企业做绩效考核（KPI）的最初目的一般是为了让部门与员工完成任务目标的。有不少企业管理者会以为扣了钱了，员工就会把事情做得更好了；然而员工想的却是，我累死累活地上班，就因为一些原因没有把事情做好，你就来扣我钱，于是在长期的绩效考核中，员工对企业积累了大量不满和负能量。
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
KPI考核的设计步骤：
1 岗位分析 通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。
2 职责定位 在对岗位进行分析后，岗位职责需要重新定位与修订，以补充价值、明确方向，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。
3 数据整理 KPI通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。
4 战略分解 KPI目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标。
5 价值厘清 对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。
6 整合测算 将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。
7 考核明确 对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。
8 流程清晰 对KPI的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。
9 目标到月 将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。
10 沟通共识 与被考核人进行充分沟通，取得共识。
小结：中小微企业不适用KPI
▪ KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备强大的即时激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。
▪ KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。
▪ KPI着眼于更高目标的实现，忽视员工的内在需求，无法发挥短期激励功能，不利于人才稳定。而小微企业更需要在留人与激励人方面取得平衡。
▪ KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。
激励性薪酬设计：
▪ 目标设定
无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
▪ 业绩管理
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化;是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的;绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义；是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
▪ 配置比例
即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到通过薪酬杠杆激励员工提高业绩，使企业效益提升目的。
▪ 量化指标
从目标出发，使用科学、量化的手段进行设计和为具体工作建立标准。一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。
▪ 指标、权重
一般一个岗位的考核指标有6~8个，越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
▪ 价值分割，薪酬分块
确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
▪ 套算、测算
进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
小结：员工和企业是共赢的
员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。
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